Recompensas y estrés de administrar

Los gerentes difieren mucho en edad, posición económica y grado de madurez, sus necesidades y deseos varían, pero por lo común incluyen la oportunidad, el poder y los ingresos. La mayoría de ellos desean tener la oportunidad de una carrera profesional progresiva que les proporcione una experiencia gerencial profunda y amplia, relacionado con el reto que se encuentra en un trabajo significativo. La mayoría de las personas, pero quizá los administradores en particular, quiere creer que tiene el poder de contribuir significativamente con los objetivos de una empresa y hasta de la sociedad; además, quieren ser, y deben ser, recompensados por sus contribuciones.

La recompensa debe ser oportuna, es decir, debe entregarse poco después del trabajo bien hecho.

El estrés es un fenómeno muy complejo, Hans Selye lo describe como “la tasa de desgaste ocasionada por la vida”. Puede deberse a una situación en particular, lo que podría ser estresante para una persona y para otra podría no serlo: cada quien reacciona de manera distinta a las situaciones.

El estrés puede tener diversos efectos en el individuo y la organización. Están los efectos fisiológicos que pueden relacionarse con diversas enfermedades; luego los efectos psicológicos como el agotamiento o aburrimiento; varios tipos de comportamiento, como el abuso de drogas o alcohol, el consumo desordenado de alimentos, los accidentes o el retiro de la situación estresante (ausentismo o rotación laboral excesiva), que pueden ser una reacción al estrés. Evidentemente no sólo sufre el individuo, sino que la organización también puede verse afectada por la rotación o las deficientes decisiones de sus gerentes y no gerentes.

Individuos y organizaciones han intentado hacer frente al estrés de diversas maneras: los primeros pueden tratar de reducirlo mediante una mejor administración del tiempo, nutrición saludable, ejercicio físico, planeación de la carrera profesional, cambio de empleo, búsqueda de la salud psicológica, relajación, meditación y oración; las organizaciones pueden proporcionar asesoramiento o instalaciones de recreación, o pueden mejorar el diseño del puesto haciéndolo coincidir con la persona que lo ocupa.

Referencia: Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración. Una perspectiva global y empresarial. (14.^a ed.). México: Mc Graw Hill/Interamericana Editores S.A.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

La creatividad se refiere a la habilidad y el poder de desarrollar nuevas ideas; la innovación, en cambio, significa el uso de estas ideas.

En una organización esto puede significar un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva forma de hacer las cosas. Aunque este análisis se concentra en el proceso creativo, supone que las organizaciones no sólo generan nuevas ideas, sino que las traducen en aplicaciones prácticas.

El proceso creativo pocas veces es simple y lineal, más bien consiste en cuatro fases que se traslapan e interactúan:

1. Escaneo inconsciente: Casi siempre requiere la absorción en el problema, que puede no estar claro en la mente.

2. Intuición: Puede suponer una combinación de factores que pueden parecer contradictorios al principio. La intuición requiere tanto tiempo para funcionar como que las personas encuentren nuevas combinaciones e integren diversos conceptos e ideas.

3. Percepción. Es en mayor grado el resultado de un arduo trabajo y se puede presentar cuando el pensamiento no está directamente enfocado en el problema que nos ocupa.

4. Formulación lógica. La percepción necesita probarse mediante la lógica o el experimento. Esto puede lograrse al continuar con el trabajo sobre una idea o al escuchar los comentarios de otros.

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Referencia: Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración. Una perspectiva global y empresarial. (14.^a ed.). México: Mc Graw Hill/Interamericana Editores S.A.

FODA

La matriz FODA ofrece un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas respecto de las fortalezas y debilidades internas de la organización.

Es común sugerir que las compañías deberían identificar sus fortalezas y debilidades, así como oportunidades y amenazas del ambiente externo, pero lo que a menudo se ignora es que combinar estos factores puede ayudar para distintas elecciones estratégicas de la empresa.

Referencia: Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración. Una perspectiva global y empresarial. (14.^a ed.). México: Mc Graw Hill/Interamericana Editores S.A.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

El propósito de la comunicación en una empresa es disponer de información para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto es, influir en la acción para lograr el bienestar de la empresa. La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones gerenciales.

• Establecer y difundir las metas de una empresa.
• Desarrollar planes para su logro.
• Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más eficiente, efectiva y, por tanto, eficaz.
• Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
•  Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir.
• Controlar el desempeño.

COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

En las empresas de hoy la información debe fluir más rápido que nunca, hasta una breve interrupción en una línea de producción de rápido movimiento puede ser muy costosa en términos de pérdidas productivas; por tanto, es esencial comunicar rápidamente los problemas de producción para tomar una acción correctiva. Otro elemento importante es la cantidad de información, que ha aumentado enormemente con los años y, a menudo, ocasionado una sobrecarga de datos.

Casi nunca es necesaria más información, sino que ésta sea relevante, y es preciso que el gerente determine cuál es la que requiere para poder decidir de manera efectiva; con frecuencia obtener esta información supone recibirla de sus superiores y subordinados, y también de departamentos y personas de otras áreas de la organización.

LA NECESIDAD DE SABER DE LOS GERENTES

Para ser efectivos, los gerentes requieren de la información necesaria para desempeñar sus funciones y actividades gerenciales; sin embargo, hasta un vistazo casual a los sistemas de comunicación muestra que a menudo carecen de la información vital para la toma de decisiones, o quizá reciban demasiada información, lo que ocasiona una sobrecarga. Lo que un gerente necesita no es el máximo de información, sino que ésta sea pertinente. Es cierto que no hay un sistema de comunicación que pueda aplicarse universalmente, sino que éste debe adaptarse a las necesidades del administrador.

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Referencia: Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración. Una perspectiva global y empresarial. (14.^a ed.). México: Mc Graw Hill/Interamericana Editores S.A.

LA MOTIVACIÓN

La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

    ¨ Teoría X y teoría Y de McGregor: Dos series de supuestos sobre la naturaleza de las personas.

    ¨ Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow: Cuando se satisface una serie de necesidades, estas dejan de ser un motivador.

    ¨ Teoría ERG de Alderfer: Sostiene que las personas son motivadas por necesidades de existencia, de relación y de crecimiento.

      ¨Teoría de dos factores de Herzberg: Manifiesta que los insatisfactorios no son motivadores, mientras que si lo son los satisfactores, los cuales están relacionados con contenido del trabajo.

    ¨Teoría de la expectativa de Vroom: Las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si ven que lo que hacen las ayudara a lograrla.

      ¨ Teoría de la equidad: La motivación está influida por el juicio subjetivo del individuo sobre lo justa que es la recompensa que recibe en términos de recursos y en comparación con las recompensas de otros.

   ¨ Reforzamiento positivo o modificación del comportamiento: Se puede motivar a los individuos mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio a su desempeño, mientras que el castigo por un mal desempeño genera resultados negativos.

    ¨ Teoría de las necesidades de McClelland: Las necesidades motivadoras básicas son la de poder, la de afiliación y la de logro.

TÉCNICAS ESPECIALES DE MOTIVACIÓN

  ü Dinero: Nunca puede sobreestimarse al dinero como motivador; ya sea en la forma de salarios, trabajo por pieza (pagado por unidades producidas con cierto nivel de calidad) o cualquier otro incentivo de pago, bonos, opciones de acciones, seguros pagados por la compañía o cualquier cosa que pueda darse a las personas por su desempeño, el dinero es importante.

  ü Recompensas intrínsecas: Pueden incluir un sentimiento de logro y autorrealización.

  ü Recompensas extrínsecas: Incluyen beneficios, reconocimientos, símbolos de estatus y dinero.

  ü Participación: Es involucrar a una persona en una cuestión que le afecta con el fin de que contribuyan con conocimientos valiosos para el éxito de la empresa.

  ü Crecimiento del puesto Hacer crecer el ámbito del puesto al agregar tareas similares sin aumentar la responsabilidad.

  ü Enriquecimiento del puesto: Desarrollar en los puestos un sentido más alto de desafío y logro.

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Referencia: Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración. Una perspectiva global y empresarial. (14.^a ed.). México: Mc Graw Hill/Interamericana Editores S.A.

EL ARTE DE DELEGAR

Delegar es un acto elemental de administración; sin embargo, los estudios demuestran que hacerlo mal o de forma inepta es una de las causas de los fracasos gerenciales, y el motivo es sobre todo la actitud personal hacia la delegación.

Actitudes personales hacia la delegación:

-Receptividad. Un atributo de los gerentes que delegarán autoridad es su disposición a dar oportunidad a las ideas de los demás, ellos deben ser capaz no sólo de recibir bien las ideas de otros, sino de ayudarlos a presentar ideas y felicitarlos por su ingenio.

-Disposición a conceder. Un gerente que delega autoridad de forma efectiva debe estar dispuesto a conceder a sus subordinados el derecho de tomar decisiones.

-Disposición a permitir errores de los subordinados. Un gerente responsable nunca permitiría que un subordinado cometiera un error que pusiera en peligro a la compañía o el propio cargo del subordinado, por ende debe existir la verificación continua  para asegurarse de que no se cometan errores. Dado que todos cometemos errores, debe permitirse que un subordinado tenga algunos y su costo debe considerarse como una inversión en el desarrollo personal.

-Disposición a confiar en los subordinados. Los superiores no tienen otra alternativa que confiar en sus subordinados, ya que la delegación supone una actitud de confianza entre ambos.

- Disposición a establecer y utilizar controles amplios. Como los superiores no pueden delegar la responsabilidad por el desempeño, no deben delegar autoridad a menos que estén dispuestos a encontrar medios para lograr la realimentación, es decir, asegurarse de que la autoridad se utilizará para apoyar las metas y los planes de la empresa o el departamento.

¿Cómo superar una delegación débil?

• Defina las asignaciones y delegue la autoridad según los resultados esperados
• Seleccione a la persona adecuada para la tarea a realizar
• Mantenga las líneas de comunicación abiertas
• Establezca los controles apropiados
• Premie a la delegación efectiva y al ejercicio exitoso de la autoridad

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Referencia: Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración. Una perspectiva global y empresarial. (14.^a ed.). México: Mc Graw Hill/Interamericana Editores S.A.

FUNCIONES DE LOS GERENTES

Los gerentes son los que realizan las funciones de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.

PLANEAR  es elegir los objetivos,  las acciones para lograrlos y una decisión, es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas, y esto compromete los recursos humanos o materiales. 

ORGANIZAR es establecer una estructura intencional de funciones que las personas desempeñen en una organización, es decir, asignar estratégicamente a las personas más aptas en áreas específicas para lograr las metas propuestas.

INTEGRAR PERSONAL requiere cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Se logra al identificar los requisitos de fuerza de trabajo; inventariar a las personas disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear sus carreras; compensar y capacitar o, de otra forma, desarrollar candidatos u ocupantes actuales de puestos para que las tareas puedan cumplirse con efectividad y eficiencia.

DIRIGIR es influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y del grupo.

CONTROLAR es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se conformen a los planes, facilita el cumplimiento de los planes.

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Referencia: Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración. Una perspectiva global y empresarial. (14.^a ed.). México: Mc Graw Hill/Interamericana Editores S.A.